進化論

新しいことを始める。
しかし、社内にも、取引先にも事業領域に明るい人がいない。
このような事態は、ヒューリックでは珍しいことではない。
電力事業の立ち上げを担当した社員は
「何もわからないので、自分で調べるしかない。
関係する行政や政府にも直接電話しました」と語る。
自分で動くしかない。走りながら考えるしかない。
そうして数ヶ月以内に、その道の専門家と対等に交渉する未来がある。
足りない知識や経験は努力して埋めるしかない。
初めてデータセンター事業を担当した社員は、
「これまでの不動産開発とは異なる指標で話す世界。
異言語を聞いているように思いました」とも語る。
そして、必死で学ぶ。自力で走り出す。
開拓の第一歩だ。

不動産は情報戦。その上でスピードは重要だ。
いい話であればあるほど、他に流れる。
キャッチした時に即判断するのがベスト。
もちろん、一担当者で判断できる額ではない。
海外事業部の北米担当の社員は、
米国での商談の場で「日本の会社は決裁が遅い。
君はどのくらいのスピードでジャッジできるんだ？」と問われた。
帰国するやいなや、企画書をまとめる。
帰国後すぐに役員にプレゼンし、決裁を得るためだ。
「うちの社員はしつこい。こちらが首を縦にふるまで、
あの手この手でプレゼンしてくる。諦めが悪い(笑)。
もちろんいい意味でね。粘りは強みでもあると思う。」社長はそう語る。
全速力の社員に呼応するように、
役員陣も本気で、最大限のスピードで応える。
これがヒューリックの日常。

担当してきた新事業のボードメンバーは、
会長、社長、上司、僕。
大事なことは基本４人で進めてきた。
会議のための会議など、無駄なものはヒューリックにはない。
基本は、必要最低限のメンバーで。
担当していた事業を分社化しようという動きになったとき、
てっきり僕の上司が社長になるものだと思っていたのですが、
会長から『君が社長だよ。一番詳しい人が社長になるのが当然だろう』
と言われて驚いた。
役職や肩書きで仕事しない。
近い距離で議論する。
高解像度でビジョンを共有する。
だから、速く柔軟に動くことができる。

「不動産会社だと思って入社していません。
なんだか面白いことができそうだと思ったからです」と語る若手社員は少なくない。
どんな市場が成長するのか。社会がどう変わっていくのか。
ヒューリックが生み出せる付加価値を最大化するにはどうすればよいか。
そこから逆算して、事業そのものを創造する。
だから、業種に線を引かない。
環境性能の高い不動産を考えていたら、
電力事業が生まれた。
観光需要の成長を考えていたら、旅館運営会社のM&Aにつながった。
AI時代の都市インフラを考えていたら、データセンターを開発していた。
物事の本質を見る。
社会の変化を先読みしながら、
未来に必要な価値そのものを開発していく。
それが僕たちのミッションだ。

ヒューリックの経常利益は、上場してから約16倍まで成長した。
しかし社員数は、ずっと200名前後だ。
少ない人数のままで成長できた背景には、パートナー企業との協業がある。
「ある旅館運営会社と出会い、その実態を見せてもらったとき、
『ヒューリックと組んだら、もっと発展できる』というイメージが湧いたんです。
だから、本気でやりたいと思った。」
ヒューリックは、“全部自分たちでやる”という発想の会社ではない。
相手の強みを見る。価値の核を見る。
その上で、自社の資本、開発力、金融機能を組み合わせる。
すると、一社だけでは辿り着けなかった未来が見えてくる。
M&Aも同じだ。単なる規模拡大ではない。
価値を持つ会社と組み、その価値がもっと伸びる構造をつくる。
相手をリスペクトしながら、同じ未来を見据えて、一緒に走る。
事業もそう。人もそう。協業のセオリーは、シンプルだ。

「僕は入社前から投資に興味がありました。
それを人事も上司も覚えてくれていて、
この春にスタートアップ企業へ投資をする部署に異動に。
正直、こんなに早く希望が叶うとは思いませんでした」
と話すのは、入社4年目の社員。
既存の事業に、社員の形を当てはめて固定するようなことはしない。
社員の興味や意欲にあわせて、能力を伸ばしたい。育てたい。
社長は社員に向けて、こんな話をする。
「ヒューリックは数十年後には不動産が中心の会社ではないかもしれない。
そのくらい、僕たちの未来はわからないんだよ」と。
だから、ヒューリックは社員の興味関心を、軽視しない。
その熱量が、未来の事業につながるかもしれないからだ。
社員の「好き」は、単なる趣味では終わらない。
時代の変化と重なった時、それは新しい価値を生み出す力になる。
僕たちはそう信じている。

不動産事業は資本力がモノをいう。
安く買って、高く売る。
規模が大きければ、利益も大きくなる。
もちろん、それ自体を否定しているわけではない。ある社員は語る。
うちの会社では「お金がない」という理由でNGになることはほぼない。
資金を使って投資して、リターンを得る。
しかし、それは会社の資金を使った価値創造であって、
社員の価値創造ではないですよね。
変な話、資金力があれば誰であっても多少は利益を得ることはできる。
でもそれは本質的な価値創造ではない。
お金の力ではなく、自分の力による付加価値創造がしたい。
資本ではなく、自分に何ができるか。
どんな価値を生み出せるか。
一人ひとりが全力で目指すからこそ、
付加価値を生み出せる強い会社になれる。

これを読んでいるあなたが入社する頃には、
ヒューリックは今とはまったく違う会社になっているかもしれない。
実際、この十数年でヒューリックは大きく変わった。
当時はオフィスビルの賃貸事業が中心の会社だったが今は違う。
ホテル・旅館、データセンターの開発、海外不動産、再生可能エネルギーへの投資やM＆Aなど、
成長が見込まれる領域へと事業を広げた。
上場後の時価総額は約22倍になった。それでも危機感を感じている。
時代は変わる。とてつもないスピードで変わる。
同じことをやり続けるということは、衰退を意味する。
ヒューリックはこれからも外部環境にあわせて変わり続ける。
変化の起点となる人は誰か。
経営陣？いや、違う。私たち、一人ひとりだ。
「やってみたい」という好奇心だ。
誰かがつくった事業や仕組みにのっかるのではなく、自分で作る側になりたい。
そう思ってくれるあなたと、一緒に未来を創造したい。